Кроме того, эксперты предсказывают через пять-семь лет глобализацию высшего образования за счет очередного скачка в качестве коммуникаций, в том числе через развитие 3D-технологий, которые сделают дистанционное обучение по-настоящему удобным. Сегодня на рынок высшего образования при серьезной государственной поддержке быстро выходят китайские университеты, которые уже начали отнимать абитуриентов у европейских вузов. В 2011 году в России тоже был принят закон, снимающий ограничения на признание иностранных дипломов, ожидается утверждение списка вузов. Скоро для жителя Тольятти не будет особой разницы, где получать диплом, пользуясь дистанционными технологиями, — в Тольятти, Москве, Стэнфорде или Харбине.

Так что прогноз Минобрнауки, сделанный в еще 2008 году и предсказывающий, что в России в результате реформы высшего образования останется 50 университетов, может сбыться при минимальных усилиях самих реформаторов, практически за счет естественного отбора.

Манифест ректора

В этой бодрящей обстановке ТГУ и решил побороться за свое будущее.

В 2010 году Михаил Криштал, за полгода до этого избранный на альтернативной основе ректором Тольяттинского университета, пригласил к сотрудничеству американского специалиста по управлению персоналом Грегори Райтера. Тот провел недельный семинар для вузовского менеджмента, обучив его некоторым западным технологиям планирования. Затем началась кропотливая работа специально созданной группы стратегического планирования под руководством ректора по составлению программы развития университета.

Появились ежегодная программа развития ТГУ, содержащая конкретную пошаговую детализацию проектов, и стратегия развития до 2015 года с перспективой до 2020-го. Это такой манифест, рисующий желаемый образ будущего. И в этом образе ТГУ видит себя исследовательским университетом «по сути», даже без дополнительного федерального финансирования. «Я глубоко убежден, что любой университет должен быть по сути своей исследовательским. Если он не исследовательский, то это не университет», — утверждает Криштал. Речь идет о таких средствах перехода в новое качество, как интеграция образовательного и научного процессов, внедрение практического обучения проектной и научной деятельности. Кроме того, стратегической задачей университета стало налаживание сотрудничества с работодателями, развитие дистанционного обучения, углубленное изучение студентами английского языка, а базовым условием достижения всех этих целей — сокращение издержек в системе управления вузом.

Но как все это осуществить? И здесь ректору стало понятно: чтобы двигаться дальше, надо Грегори Райтера, консультировавшего его по скайпу в течение года, из режима консалтинга переводить в режим «глубокого погружения». Поэтому в мае 2011 года с американцем был заключен договор о его работе в ТГУ в роли проректора по развитию.

Блины вместо вертикали власти

С Михаилом Кришталом и Грегори Райтером мы беседуем за завтраком в одном из московских отелей. Криштал оживленно объясняет проблемы управления вузом: «Сложность в том, что в университете как минимум два основных процесса — образовательный и научный, и управлять ими нужно по-разному. Там, где есть четко описанная технология, в том числе образовательная, управлять надо линейно. Соответственно, линейно надо выстраивать организационную структуру. А вот инновациями и наукой можно и нужно управлять инфраструктурно, создавая благоприятные возможности для ученых и изобретателей. Фактически они сами по горизонтали должны управлять своими проектами. Но для того, чтобы такая горизонтальная система управления работала на организацию в целом, надо, чтобы работала и система управления по вертикали. А иначе, если вертикаль полностью отсутствует, получается просто наслоение блинов друг на друга». Порция блинов с икрой, похоже, навеяла ректору образ нынешней слабо управляемой университетской системы. Получилось очень доходчиво. «Надо построить вертикаль, а потом нанизывать на нее все остальное», — заключает он, проткнув вилкой очередной блин.

По иронии судьбы, слабость управленческой вертикали ТГУ определил в качестве его основной болевой точки именно Райтер, то есть представитель ультралиберальной культуры. «Управляющие сигналы сверху вниз практически не доходят», — констатировал он, только приступив к работе. В связи с этим возникает вопрос: почему в свое время, когда только затевался Болонский процесс, федеральные реформаторы не уделили внимание перестройке системы управления во всей высшей школе? Вроде бы понятно — чтобы обучать студентов по новым стандартам, системе управления учебным процессом и вузом в целом тоже необходимы новые стандарты. Нельзя обеспечить практически всеобщее высшее образование, на которое заточена Болонская система, с образовательными и управленческими технологиями, рассчитанными на элитарную подготовку, при большом конкурсном отборе, как это было в Советском Союзе. Получается дорого и недоброкачественно.

Несмотря на разговоры о необходимости повышать эффективность и снижать издержки управления вузами, в Минобрнауки, похоже, до сих пор нет понимания того, с чего следует начать и как подтолкнуть вузы к оптимизации. Так, говоря о грядущем сокращении числа университетов, чиновники указывают на необходимость их слияния в более крупные и якобы эффективные структуры. Но история менеджмента не знает случаев, чтобы при слиянии двух или более неэффективных организаций получилась одна эффективная. Или взять опыт с НИУ. Как сообщил министр образования и науки Андрей Фурсенко в мае 2011 года, ряд НИУ не достигает показателей, заявленных в программах развития. Разве это не сигнал, что кроме эффектных программ и щедрого финансирования университетам нужна хорошая управляемость?

Пуп земли АУП

«Они очень медленно ходят» — таким предстал перед новым проректором Райтером университетский административно-управленческий персонал (АУП). Поскольку именно в коридорах АУП, как правило, теряется управляющий сигнал, исходящий от руководства, реформы в ТГУ решили начать с системы стимулирования АУП. Основной критерий эффективности — недопущение текущих ошибок и точное исполнение приказов и распоряжений в обозначенные руководством сроки. Это и есть нормальное прохождение управляющего сигнала.

Райтер уверен, что неисполнительность АУП — это проблема не только Тольяттинского университета, а объясняется она существующей в российских вузах системой оплаты труда: «Изначально в российских вузах у линейного персонала в АУП зарплата ниже, чем на аналогичных должностях в других организациях. Вместо того чтобы менять систему оплаты труда для всего АУП, в вузах плодят разных мелких начальников, искусственно дробя структуру. Доходит до того, что в отделах работают два, а то и один человек. В стремлении обеспечить достойную зарплату верхнее руководство формирует практически неуправляемую структуру. Более или менее квалифицированных людей принимают на относительно высокие зарплаты. Но те, кто у них в подчинении, оказываются вообще ни на что не способны. И получается, что люди, сидящие на руководящих ставках, из последних сил тянут воз административной работы и в конце концов ломаются».

В то же время нерадивый сотрудник в этой системе ничем не рискует: сделал — хорошо, не сделал — ну и ладно. Зарплату не отнимешь, а объявить замечание или выговор практически нереально — процедура требует титанических усилий кадровой службы и юристов, и усилия эти себя никак не оправдывают. Райтер вспоминает свое «боевое крещение» в должности проректора: «Например, после того как в ТГУ было принято решение внедрить автоматизированную систему управления и куплено программное обеспечение, ответственные за внедрение лица фактически саботировали внедрение. Я зашел к ним в мае, и оказалось, что они до этого четыре месяца просто ходили около нового программного продукта, рассказывая друг другу, почему его нельзя внедрить, что продукт этот плохой и так далее. А ректор выпускал приказы…»

Чтобы привлечь в АУП ответственных людей и обеспечить им конкурентную зарплату, реформаторы ввели окладно-премиальную систему оплаты труда: фиксированный оклад плюс премия. Причем право определять размер премии в диапазоне от нуля до 35% от оклада отдали непосредственным руководителям. Оценивая должности, провели их ранжирование. При этом были определены конкурентные ставки оплаты труда. «Ректор задал жесткую рамку — фонд оплаты труда АУП увеличивать нельзя. Поэтому пришлось идти на сокращения», — поясняет проректор.

Пересмотрели и должностные инструкции, четко прописав обязанности сотрудников начиная с проректоров. В целом отношения в системе упростились, став линейными. Если раньше приходилось пугать людей заведомо невыполнимыми карательными мерами, вроде: «Не внедрите новую автоматизированную систему — зарубим старую и будете вручную все делать», то при окладно-премиальной оплате разговор сразу приобрел конструктивный характер.

Как платить профессору-практику

Если управленцы в университете слишком медленно ходят, то профессорско-преподавательский состав (ППС) замечен в обратном — он много бегает. Но, к сожалению, за пределами основного места работы. И это тоже общая проблема российских вузов.

Высшая школа финансируется из расчета один преподаватель на десять студентов. И по статистике, исходя из такого расчета, преподавателей в России в два раза меньше, чем нужно. То есть преподаватели в среднем работают в двух местах. По мнению ректора, это неправильно, потому что снижается ответственность людей перед организацией, в которой они трудятся, цели работников размываются. Значит, задача университета — загрузить преподавателя полностью в одном месте и при этом платить в два раза больше. В ТГУ увидели два способа выхода из тупика: снизить расходы на бакалавриат и ввести систему оплаты труда для ППС, которая заинтересовала бы людей работать так, как это нужно университету.

«Удешевить бакалавриат можно, укрупнив учебные потоки и унифицировав образовательные программы: вместо нескольких вариантов одного и того же предмета — один вариант и один поток. Пусть в потоке будет не 20–30, а 100 человек. Учебный процесс от этого не пострадает. Скорее всего, он только улучшится», — считает ректор. И его логика понятна, учитывая ту роль, которая отводится бакалавриату в двухуровневой системе высшего образования, а именно — массовую подготовку специалистов, способных обслуживать сегодняшнюю экономику, бизнес.

Первым шагом стала реструктуризация факультетов и институтов, входивших в ТГУ. Операция была полностью проведена самим ректором. «Это его заслуга, — говорит Райтер. — Он здесь сильно рисковал, но, похоже, получилось. А без этого двигаться дальше было бы невозможно». Из 15 структурных единиц сделали 12. Между ними перераспределили специальности и ресурсы так, чтобы они не дублировали друг друга. Например, вместо трех разных курсов материаловедения для сварки, машиностроения, наноинженерии — один, и так далее. Хотя процесс еще не закончился. «Сейчас это делается, и вопрос это в большей части технический, хотя копий еще будет сломано много», — считает Райтер.

Зато новая система оплаты труда ППС — задачка на засыпку для них обоих. По словам Райтера, решить ее пока не удалось никому. В США, например, приступили к разработке национальной системы критериев эффективности труда профессорско-преподавательского состава, но на самом деле здесь больше вопросов, чем ответов. Из литературы известно, что прежде всего необходима дифференциация ППС, то есть профессор, доцент и ассистент должны выполнять разные функции. «Попытались унифицировать должностные инструкции преподавателей, и сразу встала проблема: а какова функция заведующего кафедрой, декана или директора института, они кто — администраторы, суперпреподаватели или суперученые?» — размышляет проректор. В США деканы факультетов — это администраторы, и преподавательская или научная работа не входит в основные показатели их деятельности. Зато учитывается, сколько студентов они привлекли в рамках приема, какой объем грантов от корпораций для своего факультета получили и др.

Но главная проблема связана даже не с функционалом ППС, а с критериями эффективности. Непонятно, за что платить. Например, должны ли критерии быть едиными для преподавателей фундаментальных и прикладных дисциплин? Сегодня, скажем, вузы по старинке отчитываются перед Минобрнауки за звания и степени сотрудников. Существует такой норматив — сколько в вузе должно быть преподавателей со степенью кандидата или доктора. И от этого зависит статус вуза — университет, академия или институт. Это, в частности, вынуждает высшие учебные заведения оформлять на работу ненужных совместителей. А действительная потребность — это преподаватели-практики.

Вообще, прикладное наполнение учебного процесса, качество подготовки специалистов с точки зрения востребованности на рынке труда — это то конкурентное преимущество, за счет которого в ТГУ рассчитывают резко вырваться вперед уже в ближайшее время. В том числе, чтобы привлечь дополнительные финансовые потоки от корпораций. Другой вопрос, как такое преимущество получить, ведь практика — самое слабое место российской высшей школы. В последнее время заговорили о «прикладном бакалавриате». Но он не соответствует университетскому формату.

«Сегодня под прикладным бакалавриатом, по существу, понимают то, что раньше называлось техникумом. Некоторым колледжам, бывшим техникумам, уже дано право выдавать диплом прикладного бакалавра. Но этим прикладным бакалаврам вряд ли будут давать хорошую фундаментальную и общеинженерную подготовку», — считает Криштал. Речь, таким образом, не о повышении качества бакалавриата, а об отсеивании, переводе части студентов на более низкую образовательную ступень. В ТГУ же хотят готовить специалистов с высшим образованием, но при этом сориентированных на практические задачи. «Студенты третьего-четвертого курсов должны постепенно получать представление о своем будущем рабочем месте и преддипломную практику проходить там, где они будут работать. Лучше всего, если они полдня будут работать на своем будущем рабочем месте и при этом учиться в университете, — рассуждает ректор. — Но главное, чтобы образовательные программы двух последних лет бакалавриата были выстроены под запросы работодателей».

До сих пор это было невозможно. Практически во всех российских вузах большинство преподавателей нюхали реальное производство или бизнес в лучшем случае лет двадцать назад. Доцент, читающий «Финансы и кредит», может не суметь прочитать баланс холдинга, а читающий «Отбор и наем персонала» может не владеть технологиями рекрутмента. В то же время, по мнению Райтера, среднему преподавателю достаточно двух-трех месяцев погружения в современное производство или бизнес, чтобы стать специалистом по актуальной теме и набрать основной материал для курса. Надо только простимулировать его к этому, в том числе через оплату труда. А по нормативам преподаватель должен прочитать до 900 часов лекционных и семинарских занятий, и в ответ на предложение сходить на производство и потом дать это на занятиях он резонно может спросить: «Сколько мне за это заплатят?» Кстати, в порядке аванса преподавателям, ректор уже сократил предельную аудиторную нагрузку до 750 часов в год.

Кроме акцента на практику в ТГУ хотели бы как можно быстрее сделать своим коньком дистанционные технологии обучения. И здесь перспектива привлечь в союзники преподавателей выглядит еще более фантастичной. Ведь, разработав дистанционный курс, ППС должен фактически добровольно отказаться от своего авторского права. Значит, нужно создавать систему мотивации и под это.

Понимая, насколько пэпээсовская реформа сложнее ауповской, реформаторы приняли соломоново решение: разрабатываться она должна коллективно. Еще прошлой осенью проректор собрал 16 человек — цвет университета и, познакомив их с существующими подходами в этой области, а также стратегическими установками ректора, предложил тем, кто хочет «спрыгнуть с корабля», сделать это немедленно, а оставшимся взять на себя ответственность за эту разработку. А главное — взять ответственность за то, чтобы потом пойти «в народ» объяснять преимущества нововведений. Никто не отказался, и все принялись за работу. На реформу отведен не один год, но к концу 2012-го должны быть готовы методическая база для определения окладной части зарплаты профессорско-преподавательского состава и список критериев для премиальной части. При этом, по замыслу ректора, премиальная часть должна быть добавлена к фиксированной части, равной сегодняшней величине оплаты труда на соответствующей должности ППС. То есть зарплата у всех преподавателей должна вырасти, но именно на величину премиальной части, поставленной в зависимость от понятных всем критериев.

Где найти для этого деньги? «В том числе за счет централизации функций АУП, сегодня размытых вдоль всего университета, — уверен Райтер. — Почему бы, например, не создать объединенный деканат как место централизованного учета студентов, выдачи направлений на зачеты?» Иными словами, реформа АУП тоже еще не закончена.

Все университеты будут исследовательскими

Сделать ТГУ исследовательским университетом — это не просто мечта Михаила Криштала как ректора. Он полагает, что весь ход реформы образования в России и развитие экономики подталкивают к тому, чтобы университеты становились исследовательскими. Просто еще не все отдают себе в этом отчет.

Инновационная экономика, приход которой освещен с самых высоких трибун, как и любая другая, должна иметь свою отрасль-локомотив. Для индустриального производства это было машиностроение, для постиндустриального — производство средств коммуникации, IT, микроэлектроника. Для инновационной экономики главной отраслью должна стать генерация инноваций, а ее центральным производственным звеном — университет, где, как показывает опыт лучших исследовательских университетов, возникает замкнутый цикл от обучения и исследований до создания малых инновационных предприятий. «Для университета его бизнес в рамках новой отрасли — это не столько, собственно, подготовка кадров, сколько производство инновационных идей и кадров, которые их несут и внедряют», — поясняет Криштал.

Получается, что вуз, который не впишется в новую экономику в качестве ее центра производства, не имеет будущего. В свете этого затеянная в ТГУ реформа приобретает несколько иное звучание. Прежде всего это подготовка университета к тому, чтобы стать полноценным хозяйствующим субъектом новой экономики. К вузам в России уже давно относятся как к обычным коммерческим организациям, например, заставляя платить все налоги, но об эффективности их работы с точки зрения ее оценки как бизнеса пока мало еще где задумываются. Но в ТГУ уже работают в направлении снижения затрат. «Мы оцениваем и минимизируем наши затраты, чтобы иметь ресурсы для развития, реформируем систему управления вузом, оставляя академические свободы там, где речь идет о науке, но стремимся подчинить сотрудников единым целям организации», — подчеркивает ректор.

В то же время тольяттинские преобразования — это подготовка «производства» для новой экономики, модернизация «бизнес-процессов» и «оборудования». Бакалавриат, ориентированный на практику, — это источник качественных кадров, в том числе для магистратуры и аспирантуры. Ведь бакалаврская практика может проходить не только в цехе или офисе, но и в лаборатории. А «дешевый» бакалавриат дает университету возможность перераспределять ресурсы в пользу той же науки. Например, ни о какой унификации направлений исследований, наподобие укрупнения потоков в бакалавриате, не может быть и речи. «В магистратуре должна быть максимальная диверсификация, с привязкой к конкретным научным исследованиям или реальной проектной работе», — считает Криштал. В итоге следует наладить «производственную цепочку» так, чтобы генерация инноваций стала непрерывной и массовой.

Но все это останется только прожектами, если не наладить систему управления вузом. «Без того, что мы делаем сегодня в части управленческих реформ, двинуться в завтрашний день будет невозможно», — резюмирует ректор. Проректор же добавляет со свойственной ему прямотой: «Если российская высшая школа не перестроит систему мотивации труда преподавателей, все благие начинания Минобрнауки потерпят фиаско».